一般外企公司，会以4种方式做数据对比，比较自己的销量进展情况是否达到目标要求。
1本月实际完成和本月指标作对比；
2今年累计各月总计完成和今年截止本月每月指标之和作累积对比，看今年截止目前的总体表现；
3今年当月实际完成和去年同期当月销量作对比；
4今年至本月累计销量之和和去年同期累积总销量之间的对比。也可以这样理解，首先要求一名销售主管完成其指标达成；如果进一步分析，还要看他和去年同时间的对比，如果和去年同期对比有显著进步也是不错的进步；最终剔除单月销量忽高忽低的人为因素（比如月末的突击压货等），看今年和去年一个季度或更多的月份的累积比较，更能看业务的实际表现和销量成长性究竟如何。
因此讲，外企公司是非常看重历史销售数据的追踪及比较和分析的。但根据我的观察以及了解掌握，对当初为了达到销量指标做了那些特殊的努力（促销方案/资源配备/人力调配等），营销管理者（特别是继任者）多数是不屑投入过多精力做研究和分析的，这些千金难买的珍贵的资料也遗憾地在沉寂中永远长眠于灰尘之间。
我在C集团做销售总监时，继承了前任遗留的办公室/汽车/秘书的同时，也搬进了该前辈住过的公寓。一个周日，自己偶尔不经意间在公寓客厅的壁柜中发现了一捆去年和前年的促销方案和前任走访各地市场的记录笔记，不由饶有兴趣的翻阅起来。一个个狐疑过的问题逐渐清晰起来，原来他发现了这样的问题，他的理解是这样的，因此下了这样的决心，又由此形成了如此的结果等等。营销主管特别是空降的新人，往往看到的是一些表面现象，例如某地售点活跃度不高或者业务代表基本技能欠缺等，而对管理流程的不完善或掩盖在执行力后面的问题可能领悟不深。因此每每开出如同对伤风感冒毛病通杀又真实效果可疑的“感冒灵”之类治标不治本的药方，延误了问题的解决时间甚至造成原有深层问题进一步恶化。因此历史销售资料是销售和市场部门的真实档案，是市场部门把脉问病的药材原料。
其次讲，历史销售资料可以告诉我们那些促销和市场拓展活动是曾经行之有效的治病良剂，而哪些活动实质只是“看上去很美”，哪些活动真正是“食之无味，而弃之可惜”的鸡肋，应该从此杜绝。很多销售精英拍脑袋想当然编造出来的促销计划被历史证明是费钱费事效果差，但下一任的营销主管又往往浑然不知中再次陷入泥潭，难于自拔。我在多年的营销实践中感到，营销活动计划和落实之间的关系应该是“知难行易”，计划书简单易懂让基层业务迅速了解和掌握，马上运用正确执行。
最后，不少公司为了应付完成当月或季度销量指标，在时间过半常规达标无望的绝望情况下，匆匆出台各种补救促销措施。造成促销政策前后矛盾，给各级客户的奖励要么前后矛盾，难于自圆其说；或者奖上加奖，无谓白白送钱。其中的原因除了急于完成销量的压力造成考虑的欠周全外，主要没有对原促销计划进行重温回顾。我的管理办法是责成市场经理牵头组织，将全国性一致促销活动/地区性促销活动和所属区域经理所辖范围的特殊活动在月初书面提交给各区域经理和下属销售经理和主任，让他们对计划和实施有个清楚展控，自己也由此不会追加申请不合理的促销要求。
为了帮助各级销售和市场主管从经验和教训中总结经验和教训，制定快速有效的市场计划，建议中高级销售和通路行销主管可以由销售控制部门或者市场部专人负责销售资料的汇总和整理，定期向销售主管汇报，并在新的销售计划制定期间，积极参与制定和提供反馈意见。将有共性的问题做出定论后编辑在“销售手册”内，分发销售主任以上各级业务主管，同时保证过去两年的销售数据随时可以准确调取。
在大学课程中，有一门专业叫“档案管理”。作为一名负责的销售主管，保存和研究你的“档案资料”----即历史销售资料，也体现了您对服务企业的一份细心和良知。
Tony Chen
2008-5-11
TAG: 外企 销量 营销 资料 历史
