这个阶段，公司面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。因此，最重要的问题在如下几个方面：
现金：公司是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求（这通常要求管理者愿意容忍高债务成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性进行不当投资，公司现金流是否会遭受打击？
战略规划：向上买断经营还是向下自建终端，或者加强渠道价值链的管理。
组织技能：在公司快速成长、日益复杂时要提高组织效率，人员素质是否能适应公司的发展？公司各部门的职能是否明确清晰，人员配置是否齐全和合理？是否有应付突发状况的能力？
网络布局：在现有网络结构基础上，是否还有空白区域？哪些渠道是需要巩固和延伸的？
产品组合：已有产品是否能满足不同渠道和利润的最大需求？有没有能行成互补优势的产品组合？其中带来主要盈利的产品是否需要更替？
在公司的生命中，这个阶段至关重要。如果管理者在财务和管理上都能应对成长中公司所面临的各种挑战，公司就可以成长为一家大公司，拥有一定的品牌力。要是管理者不能应对挑战并及时认识到自己的局限，他们可能会维持在第三阶段。很多时候，那些把公司带入第三阶段的人往往在第四阶段遭遇失败，或者是因为他们试图过快地增长而用完了现金——管理者成为“万能综合征”的牺牲品；或者是因为他们没能有效提升组织技能，让公司正常运作——成为“全知综合征”的牺牲品。
如果公司不能飞黄腾达，也可以缩减开支，在一种平衡状态下继续做一家成功而健康运转的公司。如果公司问题过多，也有可能一下子退回到存活阶段，甚至彻底失败。
阶段五：资源成熟
公司进入这个阶段后，最关心的首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。公司还应该使用诸如预算、战略规划、目标管理和标准成本制度等工具使公司专业化——与此同时不扼杀创业精神。
处于第五阶段的公司，拥有人力和财务资源来进行具体的运营和战略规划。公司在管理上是分权的，拥有足够多的员工，积累了一定的经验。制度涉及范围很广，而且很完善。管理者和公司在财务和运营上是相当分离的。
公司现在成功了，拥有规模、财务资源、管理人才、网络、品牌力等方面的优势。如果公司能够保持创业精神，就会成为市场上的强大力量。否则，公司可能会进入第六阶段：僵化阶段。
僵化阶段的特点是公司缺乏创新性决策。在大公司中这种现象非常普遍，这些公司依靠巨大市场份额、购买力和财务资源维持经营，直到环境发生重大变化。对于这些公司来说不幸的是，通常是它们快速成长的竞争对手首先注意到了环境的变化。
九大关键经营要素及需求的变化
九大关键经营要素
有几个因素对最终成败起着明显的决定作用，它们的重要性随公司成长和发展而有所变化。我们在研究中发现了九个这样的因素，其中七个与公司相关，两个与管理者相关。
与公司相关的七个因素是：
1.财务资源，包括现金和借贷能力。
2.组织技能，涉及员工数量、后备力量和素质，以及组织结构的合理化设置。
3.制度资源，指信息和规划控制系统的完善程度。
4.产品资源，产品的核心竞争力，以及组合的优势。
5.网络布局，主要销售渠道和区域内渠道开发程度。
6.业务资源，包括客户关系、厂商关系、分销流程等。
7、品牌力，公司在业界和市场的地位。
与管理者相关的两个因素是：
1.管理者的个人能力，以及把个人能力转化为组织技能的能力。
2.管理者的前瞻性战略规划能力。
随着公司从一个阶段发展到另一个阶段，这些因素的重要性会发生变化。我们也许可以认为，这些因素在三个重要性层次上进行更替：第一，公司成功必须具备的关键因素，有至高的优先性；第二，公司成功显然需要的因素，必须给予一定关注；第三，最高管理层较少直接关注，但容易管理的因素。如果我们根据在公司各个发展阶段的重要性把前面列出的八个因素进行归类，就会清楚地看到不断变化的管理需求。
需求的变化
在早期阶段，管理者的个人能力赋予公司活力。可以说，公司是建立在管理者的人际关系、销售、创造等能力基础上，这是最重要的因素。在这个时候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的个人能力和资源为公司赢得客户。
随着公司的成长，其他员工也进入公司开始做销售、管理等工作，一开始他们是协助管理者工作，到了后来，随着公司产品和渠道逐渐增加，他们会取代管理者的部分工作，这样一来，组织技能变的越来越重要。同时，管理着必须少花时间做事，多花时间管理。他必须更多地通过组织来完成工作。很多创业者不能完善组织结构和放权，对管理也没有引起重视，这就解释了为何很多公司会在成功阶段和起飞阶段走向灭亡。
如果管理者决定采取让公司成长的战略，他就必须了解这一决定要求个人的行为发生什么样的变化，并看一看图表中所描述的管理需求。同样，想要创业的管理者，应该认识到自己一开始就需要做销售、渠道开发等各种工作，同时还要管理现金，规划公司发展方向——这些要求会让管理者付出很多精力。
随着公司的发展，现金的重要性也在改变。刚刚创业的时候，现金是极其重要的资源，到了成功阶段，现金变得容易管理，如果公司要继续成长，它会成为一个主要的关注对象。到了第四个阶段末或者第五个阶段，随着增长放缓，现金又变为一个容易管理的因素。处于第三个阶段的公司在进入第四阶段时，需要认识 到其中的财务需求和风险。
随着公司从缓慢的成长初期（成功脱离阶段）发展到迅速成长阶段（起飞阶段），战略规划、产品组合、网络布局、品牌力和制度控制因素的重要性逐渐增加。这些资源必须在达到迅速增长前就必须获得，以备发展之用。 (肖蓉)
