我们是怎样陷入K/A悖论的？
同时运作相互竞争的传统渠道和K/A渠道，其间又不采取任何“防火墙”进行隔离，价格卖穿、渠道窜货的现象自然不可避免。
据说，越来越多的老总开始教导销售部门的管理者：K/A渠道和传统渠道——两边都要抓，两手都要硬！但我要发出疑问：以现下的市场环境，这两手真能同时硬起来吗？ K/A“不经济”？ 很多企业打破头要进K/A，是因为他们相信K/A的销售能力对树立品牌和增长销量来说，是件“事半功倍”的事。确实，理论上说，K/A管理本身就是渠道扁平化发展到一定阶段的产物，它可以减少销售环节、简化销售过程、提高渠道效率、增大获利空间的，应该很“经济”才对。
但是在中国，理论和现实间的差距却是如此之大，K/A对利润的贡献与其巨额的通路费用、促销费用相比实在是太不成比例！ 强势品牌尚可用其产品较高的利润空间来维持现状，而中小企业因品牌劣势，往往采用低价竞争策略，高投入低产出的K/A渠道越来越让其难以为继。
在中国，K/A管理似乎正进入了一个理论与现实不符的“怪圈”，我们称其为K/A渠道“不经济”的悖论。 手心手背都是肉 “不经济”的根源又出在哪里呢？ 在未来相当长的时间内，现代K/A会继续高速发展下去，并且占据更大的零售份额。在大中城市里，超级市场、连锁便利商店等K/A占据了压倒性优势，传统的食杂店和售货亭等其他销售形式丧失了价格、质量和便利全方面的优势，已逐步萎缩，批发市场也在K/A开展的批发业务的有力竞争下失去了大部分团购客户。
但由于K/A依赖于自身规模和城市的集聚效应，在横向扩张上受地域经济的限制。在非重点城市(包括县城)，由于K/A通路单店产出的下降和配送成本的增加，门店扩张速度会明显减慢。在此类城市，传统商店是主流流通渠道，而批发和农贸市场是另一种重要零售形式。 在广大的农村市场，由于农村消费者消费水平有限，主要的零售商是遍布乡村的传统“代销店”，也就是食杂店。因此，传统渠道依然还占有重要的位置。
这一切决定了在很长一段时间内，本土制造商的渠道选择上是多种渠道形式并存——也怪不得企业“K/A渠道、传统渠道两手都要抓、两手都要硬”。但同时运作却又导致渠道冲突。 渠道价格冲突 通过一个简化的产品价格体系，可以清楚地看到渠道冲突发生的过程。 假设在传统渠道中，由于借用了经销商的资源，制造商的销售费用较低，在保证合理利润的前提下，制造商将对总经销商的出厂价定为100元/单位，这100元中已经包括了制造商大约10元的产品销售费用。一般总经销加价5元，将出货价定为105元，二级批发商则以115元的价格售给零售商。由于传统渠道对应的零售商多是传统零售商，没有通路费用的支持，要完全依靠进销差价实现盈利，其加价幅度较大，最终售卖给消费者的价格为135元（图1）。
在本土制造商导入K/A管理后，大多由于没有运作K/A渠道的经验，对做K/A需要的巨大销售资源支持估计不足。同时，由于同时运作传统渠道，所以在产品报价上犯了一个错误——不过这个错误也可以说是不得不犯的——即对K/A的报价和对总经销商的报价接近或完全一样。
要知道，在那些厂家“几年如一日”做同一样产品的情况下，渠道信息完全是透明的，这就使得K/A可以从多方面了解到制造商对总经销商的出货价格——“如果你对我K/A报价较高的话，我们双方的合作基础就不好说了吧”。
K/A渠道与传统渠道存在巨大差异，本来应用于传统渠道的出货价格当然远不能满足运作K/A所需的后续投入，高昂的通路费用、促销费用使得制造商运作K/A如食“鸡肋”，销量虽不错，却没有利润，甚至是亏损。K/A终端从制造商处获得了100元的进货价格，同时还有20元的通路费用，使得其可以不依靠进销差价生存，所以加价幅度较小，最终以105元（K/A多数品类的毛利率为5%），甚至低于100元的价格出售给消费者（图2）。
这种价格体系是极不稳定的，制造商未能从K/A渠道中获利，K/A终端过低的零售价格又对传统渠道的经销商产生巨大的利益冲击，打击了经销商的积极性，同时造成市场价格混乱，窜货现象严重，制造商原来的销售体系在新旧渠道的冲突中有崩溃的危险。制造商希望看到的K/A渠道、传统渠道两手都要抓、两手都要硬的局面并未出现。
合理的K/A价格体系应该是制造商对K/A的供货价格高于传统渠道中对总经销商的价格，在利润中预先留出对K/A的销售支持的部分。比如，制造商对K/A的报价调整为125元，仍然予以20元的通路费用支持，这样在利润空间上大于传统渠道；K/A出售给消费者的价格为130元/单位，适当低于传统渠道中零售商的价格，满足了其“平价”的诉求，又不至于对传统渠道构成强烈冲击（图3）。
这里K/A赚取5元的差价，但又得到20元的费用，在实际收益上和前面收益持平，甚至更高。这种分配情况是适应当前的一个新形势：零售商面临残酷的同业竞争，不得不去向上游要求更多的资源，但如果在进价上要求太“狠”，在其他谈判项目的要求上就不会得到供应商的支持。况且供应商已经没法支持了——我们制造商毕竟也有自己的成本收益账。
策略跟进1：以产品区隔化解渠道冲突文/刘洪勇 以产品区隔来间隔渠道，这样，渠道间直接“价格战”的危险就会大大降低。 首先制造商不要把传统渠道和K/A的顾客定位混同起来——普尔斯玛特会员店和那些集中在三四类城市、乡镇和农村市场的传统渠道是根本不同的。对传统渠道应该提供更多价廉物美的中低端产品，并且在包装和价格上与K/A渠道产品区分开来；对K/A渠道，应该提供更多包装精美、高利润率、高客单价的产品，同时辅以高频度的广告宣传和有力的促销支持。厂家老拿一招吃天下，被K/A抓了小辫子还有什么话可说？ 有时也可以用对低端产品不提供条形码的方法来区分间隔。如佳洁士牙膏强档规格推出初期，为了限制该产品在高端市场的销售，所有外包装上都未印刷条形码。
策略跟进2：说服零售商用EDFP代替EDLP 文/许同耕 零售商一贯坚持说自己要达到EDLP（每日低价），并逼迫供应商保证这是全地区最低价。其实零售商自己也知道，这是不可能的。最新出现的帮助K/A成功的定价策略叫EDFP（每日平价），也就是把价格定在低于普通终端，但非最低价的水平上。其核心是：在多数品类上，顾客并不关注是否是“最低价”——虽然他可能是被少数敏感商品的最低价吸引来的。顾客真正关注的是：他在这个店里购物的整体感受，从促销氛围到服务质量，从多样选择到产品质量。而这些，都需要借助于供应商的资金投入和智力协助。 但如果采取EDLP来过分压榨供应商，在区域商家定位相似的情况下，供应商将可能把更多资源给对手。这样对手就会给顾客更多“价值”，而不是“价格”。
总之，要让零售商知道：把价格定位在上下游都获利的“平价”上，将会吸引更多的供应商、更多的好产品和更多的顾客。而每日的平价也将帮助供应商和零售商积累更多资金，去更好地研究顾客和产品，而非把时间放在争吵上——那样的交易成本太大了！（完）
K/A到底“经济”还是“不经济”？请你发表高见；恭候你的参与。
