战略与细节的“终极PK”（三）

1．不依据企业核心能力、不以“企业战略相关性”来组合经销商，以形成不同市场不同合作伙伴的区别对待，局部市场首先成功、其余市场打时间差，公司资源就会象胡椒面一样撒出去，所有市场都最终萎缩。
要知道现在中国，绝大多数酒品牌，99%以上的白酒红酒品牌，都只在局部市场活跃，而另外市场寻求边际贡献；做好半个省就可以跻身“名牌”；没有哪个品牌有足够的资源在全国挥酒；
2．不是所有的“细节”都同样重要，如，“创造客户价值”就比“维护客情关系”重要的多。区域经理出身的总经理不从“战略能力规划”、“战略资源匹配”等方面做文章，就不能给客户创造价值，也就不能获得回报，“客情关系”只不过带来一批酒肉朋友---当然，不考虑赚钱、只考虑吃喝玩乐的朋友也许价值更大，但那不是做企业，而是做个人私人感情交流层面的“朋友”。
3．绩效考评是“关键指标”而非“所有细节同等对待”。对员工只考核销售额、产品的终端覆盖率、终端促销回报等细节，业务体系将迅速死亡。
绩效考评的基本工具是“KPJ”，就是评估那些与增长具有重要相关性的指标而赋予以不同的权重。如，业务人员所开发的合作伙伴的质量，所匹配的合作伙伴的结构，在传播资源开发采购、物流、融资、策划、公关等“资源整合”方面所发展的“核心能力”。还有，业务人员对于临时性商机的发现、评估、应对能力，等。
抓住一系列的战略相关性强的主要“点”（KFS，成功关键因素），企业才有“可持续发展的能力”。　　
非战略性细节还得“抓大放小”
管理学教材上有个著名案例：
有一位工会主席出身的总经理，新官上任到一家新兴开区任职，办公室主任反映，离公司最远的快餐店也在1公里外,这影响了员工午休和下午的工作效率。这位总经理立即安排建一个公司员工食堂。
不久，个别员工开始要求“照顾口味”；随着“特色增加”，成本上升，质量下降，员工怀疑食堂师傅贪污；总经理派出财务来监控，又成立员工委员会，结果成本更高，员工意见更大；员工的不满在“食堂”这个集聚点得到“整合”，交相感染、怨气扩大；最后，以“解决员工困难”为出发点而创立的食堂，成了制造问题的“火药桶”。
管理咨询顾问以这个食堂为样本，向这位总经理介绍了“战略思考”思维模式下的对策：
首先要评估：“午餐问题”是否是企业竞争的关键点？相对于企业战略，它的权重、它的“战略相关性”有多大？
其次设计对策：如果不是“根本问题”，就不必投入不当的企业资源而去“解决”它。
在“战略思维”下，有些矛盾的最佳“战略选择”是抑制而非化解，有些困难的最佳“战略选择”是缓解而非解决。
以“战略相关性”为起点进行“权重分析”后，我们就能设计出许多不是最彻底、却是最适合的方案。如，到附近企业“搭伙”，公司推荐而不包办；公司提供厨具，员工自建“伙食团”，轮流买菜，共同雇佣炊事员，等。
这样，公司的形象始终是正面的：“帮助了员工，却没占员工的便宜”，问题也缓和了。
为了畅通一条路而塞死其他路的“细节主义”，最终会把整座城市都变成“停车场”。　　
追求怎样的“战略关键细节”
有一次，陪客户老板参加他内地某分公司的招商酒会。一进场，老板脸色就不好看了：会场布置的“细节失误”太多了；接下来，会议的过程也称得上混乱，如，业务员与客户斗酒、灌客户酒，分公司总经理跳上舞台表演他拿手的“洞箫”，一曲接一曲，客户笑骂、抗议，他只顾自己兴趣，就是不肯下台来。
但酒会的最终结果却非常好：客人签单率非常高。
为什么？
因为他们的幼稚中显现出来的“真诚”让客户放心，愿意合作。白酒又恰恰是“信心产品”；每个区域的经销商都拥有一定的“销售关键资源”，当他们有信心投入时，销量一定是“信心----销量----进一步信心----进一步销量”的良性循环；反之，无论企业的资金资源、品牌资源如何丰富，也难免误入“缺信心----销量小----进一步丧失信心----进一步销量下降”的“恶性循环”。
经销商们的信心，又主要来自于厂家是否“重感情”，是否耿直、是否说话算数；他们惧怕的不是厂家业务人员“粗鲁、不专业”，而是“智力太高、欺骗”；所以，调动白酒经销商积极性的最佳武器至少目前还是“信任感”。
这时候，“真诚”的权重就超过了“专业”。
而他们的“真诚”是怎么来的？
来自于对企业战略目标的认同、对企业核心能力的自信，相信自己的产品、自己的品牌、自己的模式、自己的心态、自己的团队，能为合作伙伴创造价值。　　
战略先行，战略性细节自然精彩
企业的起点是投资者的战略意图。
意图没有绝对的善恶之分，没有绝对的正确错误之分，只有是否最适宜于投资者资源、心态等的分别。
战略意图无论通过专业的分析还是通过不专业的黑暗探索，最终必须转化为战略目标，并对目标进行三维分解。
围绕企业战略目标，企业通过自身资源战略规划（财务资源，关键岗位、关键人才等），通过核心能力规划、通过整合外部资源（关键社会资源，关键产业链资源等）模式的策划与创新，制订出自己的业务战略、管理战略。
与战略目标的完成相匹配的，就是战略执行的战略性资源的匹配、关键工具的开发、培训，和相对于战略目标的关键业绩指标（KPI）的制订；
这些与战略相关性最强的“细节”做好了，其他细节就“沛然而至、油然而生、不期而遇、顺势而来”了。
否则，为细节而细节，老虎吃天、无从下嘴，“不识庐山真面目、只缘生在此山中”，一叶障目、不见泰山，就会吃力而不讨好。　
(曾祥文)